原標(biāo)題：打開汾酒福建大門：3年、破億、增10倍，何為“象嶼模式”？
“象汾速度”背后，象嶼酒業(yè)探索出了怎樣的新模式？
2016年，當(dāng)各大名酒企業(yè)經(jīng)歷了3年陣痛開始回暖時，象嶼酒業(yè)也開始在名酒身上謀轉(zhuǎn)型、找出路。
地處福建，彼時的象嶼酒業(yè)，還是一家以進(jìn)口臺灣酒為主的貿(mào)易商。恰逢高端白酒開始全面復(fù)蘇，象嶼酒業(yè)抓住了經(jīng)銷名酒這個契機(jī)。
2017年12月，象嶼酒業(yè)與山西汾酒銷售公司、福建煙草海晟連鎖，以及實力雄厚的省域渠道大商共同攜手，以市場化混改和合資經(jīng)營的創(chuàng)新模式，成立了福建首家名酒品牌合資銷售公司——福建象嶼汾酒銷售有限責(zé)任公司（以下簡稱“象嶼汾酒銷售公司”）。
2019年，象嶼汾酒銷售公司在一年內(nèi)，幾乎從零開始，拿下了福建省內(nèi)1.6萬個終端網(wǎng)點，銷售突破1億元。
“象汾速度”背后，象嶼酒業(yè)探索出了怎樣的新模式？云酒頭條獨家對話象嶼酒業(yè)及象嶼汾酒銷售公司負(fù)責(zé)人牟磊，了解其高速增長的秘訣。
▲牟磊
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3年銷售增10倍，一年覆蓋全省1.6萬個終端
在相當(dāng)長的時間里，地處東南沿海的福建，并非汾酒的優(yōu)勢市場。2016年，福建市場實現(xiàn)銷售僅1000多萬；而到2019年，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)增長了十倍，汾酒福建市場首次突破1億元。
從臺灣酒貿(mào)易商起家，成長為經(jīng)營眾多一線白酒品牌、在業(yè)界具有知名度的大商。象嶼酒業(yè)的轉(zhuǎn)變，離不開牟磊在品牌打造、市場開拓等方面的經(jīng)驗——2016年初，牟磊就任象嶼酒業(yè)總經(jīng)理，此前，他已在瀘州老窖、郎酒等名酒企業(yè)工作近15年。
2019年，是象嶼汾酒銷售公司專屬化經(jīng)營元年，牟磊和團(tuán)隊只用了9個月，便提前實現(xiàn)了董事會定下的銷售目標(biāo)。
目前，象嶼汾酒銷售公司的經(jīng)銷商已覆蓋福建省全部地級市及重點核心縣城，經(jīng)銷商達(dá)150家以上，其中不乏千萬級經(jīng)銷商，1.6萬個終端銷售網(wǎng)點已基本覆蓋全省主要渠道。
這是象嶼汾酒銷售公司現(xiàn)在的成績，而牟磊剛剛進(jìn)入象嶼酒業(yè)時，境況可以說是天壤之別。
彼時，象嶼酒業(yè)正計劃從貿(mào)易商轉(zhuǎn)型為名酒平臺商。牟磊回憶，當(dāng)時本以為象嶼酒業(yè)背靠象嶼集團(tuán)這塊世界500強(qiáng)招牌會有所優(yōu)勢，然而上門招商時卻經(jīng)常吃閉門羹。
即使有500強(qiáng)企業(yè)背書，但在白酒行業(yè)“沒有品牌方的光環(huán)，沒有大酒商的光環(huán)，沒有暢銷大流通產(chǎn)品的光環(huán)，沒有熟悉的市場”，加之牟磊從廠家角色轉(zhuǎn)換到酒商的過渡期，從以前的高舉高打轉(zhuǎn)換到全方位管理，無論作為操盤手，還是自己身后這家轉(zhuǎn)型中的酒商，都走得很艱難。
從迷茫，到?jīng)]有方向，到摸索出方向，再發(fā)全方位發(fā)力，象嶼酒業(yè)是摸著石頭過河，而與汾酒達(dá)成深度合作，就是其中的一個爆發(fā)點。
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“象嶼模式”雙輪驅(qū)動，后疫情期優(yōu)勢凸顯
在牟磊看來，“象汾速度”是高質(zhì)量的快速增長——一邊狠抓市場基礎(chǔ)工作建設(shè)，一邊大力推動汾酒消費(fèi)者和消費(fèi)氛圍培育，一邊構(gòu)建良性發(fā)展的渠道模式和經(jīng)銷模式。
他把象嶼酒業(yè)的模式稱為“雙輪驅(qū)動”模式。
其一，是平臺商+終端經(jīng)銷商+終端核心酒行的經(jīng)銷體系。象嶼酒業(yè)定位于名酒產(chǎn)品平臺商，終端經(jīng)銷商體系扁平下沉至縣城，直達(dá)核心終端酒行，同時覆蓋國際賣場、連鎖商超、便利店、餐飲店等各類渠道。正是通過該模式，象嶼汾酒銷售公司一年內(nèi)覆蓋福建全省縣城1.6萬個終端網(wǎng)點。
其二，是“頭部品牌推廣團(tuán)隊+區(qū)域銷售團(tuán)隊+地面營銷團(tuán)隊”的人員保障體系。在公司本部，象嶼酒業(yè)構(gòu)建了“銷售區(qū)體系、品牌線體系、市場推廣體系、費(fèi)用執(zhí)行管控”的四大核心體系，采取“區(qū)域扁平化、品牌專屬化、屬地執(zhí)行化、產(chǎn)品推廣專業(yè)化、團(tuán)隊管理精細(xì)化”的“五化”策略。
在福建市場的七個大區(qū)中，大區(qū)總經(jīng)理直接指揮縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)屬地化營銷團(tuán)隊，一方面服務(wù)縣城經(jīng)銷商，一方面直接維護(hù)核心終端網(wǎng)點，幫助開展各類品牌推廣活動。
兩大體系相結(jié)合，匯集和調(diào)動了終端經(jīng)銷商、終端網(wǎng)點、終端業(yè)務(wù)團(tuán)隊等各方的力量和積極性，幾方粘性非常強(qiáng)，使推廣和銷售實現(xiàn)高效率和強(qiáng)管控。后疫情期，該模式的優(yōu)勢更加凸顯。
實際上，“雙輪驅(qū)動”還有另一層意思——“品牌運(yùn)營+投資合作”。
一方面，象嶼酒業(yè)定位于平臺運(yùn)營商，與上游名酒廠家建立深度合作，打造福建市場和省外聯(lián)盟體市場兩張銷售網(wǎng)絡(luò)。福建省內(nèi)市場以縣城為單元扁平化布局、全區(qū)域覆蓋、全渠道精耕細(xì)作，牢固基地型市場；省外建立跨省域酒商聯(lián)盟體網(wǎng)絡(luò)，打造共同體市場。
另一方面，建設(shè)圍繞上下游的投資合作平臺，充分發(fā)揮象嶼汾酒銷售公司專屬化、市場化、專業(yè)化的創(chuàng)新優(yōu)勢，積累合資合作模式經(jīng)驗，未來將逐步推進(jìn)與更多名酒廠家組建合資公司和專屬品牌合作，繼續(xù)探索推動酒商聯(lián)盟體發(fā)展進(jìn)程。
“象嶼模式”是象嶼酒業(yè)轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展的標(biāo)桿，也是當(dāng)下酒商迎合市場進(jìn)行自我革命的成功案例。
今年4月初，象嶼酒業(yè)快速組織成立“市場走訪工作團(tuán)”，連續(xù)21天深入福建省7個大區(qū)、48個區(qū)縣，深入一線市場，為經(jīng)銷商加油打氣。
據(jù)了解，因市場形勢變化，象嶼酒業(yè)將全面啟動“優(yōu)商扶商”工程及相關(guān)行動計劃，以縣為單位，銷售網(wǎng)絡(luò)扁平化下沉到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)，打造核心酒商聯(lián)盟，加快推動建設(shè)核心網(wǎng)點工程。象嶼酒業(yè)將全面梳理、摸排福建省內(nèi)各市縣經(jīng)銷商，制定ABC行動計劃，采取“四個加”市場策略，扶優(yōu)商、樹好商，全力保銷量、促增長。
得益于兩大體系，象嶼酒業(yè)能快速、深度、全面觸達(dá)經(jīng)銷商，雙輪驅(qū)動模式不僅創(chuàng)造了“象汾速度”，更使象嶼酒業(yè)在疫情下得以快速排兵布陣，穩(wěn)定軍心。
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試銷即賣斷貨，汾酒大師將成下一個規(guī)模級品牌？
2020年，按照公司的計劃，汾酒銷售要實現(xiàn)“雙億”——汾酒其他主營產(chǎn)品1個億，汾酒大師1個億。前者目前已經(jīng)實現(xiàn)，而后者的市場前景也遠(yuǎn)不止1個億。
汾酒大師是汾酒廠為象嶼汾酒銷售公司開發(fā)的專屬品牌，從包材到酒體都與青花汾酒一脈相承，目前已推出青韻和紅花兩款，青韻定位于商務(wù)消費(fèi)，紅花定位于大眾消費(fèi)。
2019年年初，2萬箱上市試銷的青韻不到兩個月就迅速售罄，火爆程度超出象嶼汾酒銷售公司和汾酒廠方的想象。意料之外的銷售速度，使青韻在市場上斷貨半年，期間甚至有客戶跑到汾酒廠點名要汾酒大師。
原本準(zhǔn)備“慢慢賣、穩(wěn)步發(fā)展”的牟磊，意識到了企業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切需求。如今，采用銷售一批、生產(chǎn)一批、提前下單一批的模式，公司市場周轉(zhuǎn)速度進(jìn)一步加快，保證及時供應(yīng)市場的高需求。
和汾酒其他產(chǎn)品不一樣，汾酒大師與各省域酒商組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，采取“控盤分利，控量保價”模式，允許經(jīng)銷商靈活操作、自行操盤，保證其產(chǎn)品資源并穩(wěn)定利潤，以團(tuán)購?fù)黄?、渠道管控的理念，做到“價格穩(wěn)定、利潤穩(wěn)定、市場保護(hù)、持續(xù)經(jīng)營”。
早在去年11月底，汾酒大師銷售就已突破5萬箱，目前正加快布局福建、廣東、山東、上海等省級市場，并將在未來將繼續(xù)向廣西、海南、江蘇和浙江等沿海市場延伸。
而按照公司規(guī)劃，未來，象嶼酒業(yè)將繼續(xù)以“文化營銷+品鑒營銷+團(tuán)購驅(qū)動”的推廣模式，繼續(xù)推進(jìn)省內(nèi)縣城酒商聯(lián)盟體網(wǎng)絡(luò)，加快拓展省外酒商聯(lián)盟合作體系，把汾酒大師打造成立足福建、面向全國市場的“規(guī)模量級”文化酒品牌，成為汾酒中兼具品牌力、文化力、營銷力的子品牌。
象嶼酒業(yè)無疑在傳統(tǒng)酒商轉(zhuǎn)型大潮中走出了一條路。面對當(dāng)下嚴(yán)峻的市場形勢，牟磊用三句話來總結(jié)其應(yīng)對之策——“自我革命之精神、守正出新之定力、擔(dān)難不怯之作為”。
文章來源：云酒頭條訂閱號
