貴州茅臺(tái)集團(tuán)不簡(jiǎn)單，首先茅臺(tái)集團(tuán)是貴州省屬的特大型國(guó)有企業(yè)，而且旗下貴州茅臺(tái)是上市公司，并且貴州茅臺(tái)是業(yè)績(jī)表現(xiàn)一直很好的上市公司。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)施需要空間，制定公司的績(jī)效指標(biāo)只在時(shí)機(jī)，資源和方法達(dá)成共識(shí)，才能確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)施。

1、如何制定公司的績(jī)效指標(biāo)？

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)施需要空間，制定公司的績(jī)效指標(biāo)只在時(shí)機(jī)，資源和方法達(dá)成共識(shí)，才能確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目的實(shí)施。第一，確定需要放棄的項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)流程和報(bào)告，為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的順利實(shí)施，騰出空間，第二，企業(yè)管理人員需要對(duì)當(dāng)前的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)有深刻的理解，建立企業(yè)當(dāng)前使用的評(píng)價(jià)指標(biāo)適用的組織文化氛圍。一，了解企業(yè)當(dāng)中如何運(yùn)用這些評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常來(lái)說(shuō)，總是需要花費(fèi)時(shí)間來(lái)適應(yīng)新的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，

所以必須了解企業(yè)目前的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是否適合企業(yè)的發(fā)展，然后建設(shè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的項(xiàng)目。二，對(duì)于那些全職工人數(shù)少于五百人的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在十六周內(nèi)就可以設(shè)計(jì)出新的指標(biāo)體系，但對(duì)于擁有超過(guò)五百名全職員工的企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要采取一個(gè)分階段的工作方法，比如針對(duì)一個(gè)擁有兩萬(wàn)名以上的全職員工的機(jī)構(gòu)，應(yīng)該局限在三個(gè)部門(mén)，在三個(gè)地點(diǎn)進(jìn)行流程的試點(diǎn)，應(yīng)該在占企業(yè)整體利潤(rùn)最大份額的部門(mén)試點(diǎn)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目，并且最好包括一個(gè)總公司的單位，因?yàn)樵谠缙?，總公司單位能夠?qū)?xiàng)目起到支持作用。

三，確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和數(shù)目，核心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員由促進(jìn)者親自培訓(xùn)，團(tuán)隊(duì)為成為有效的企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的顧問(wèn)團(tuán)，為各部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)提供支持，新體系推出的速度決定著核心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。如果企業(yè)內(nèi)部顧問(wèn)人數(shù)不足，可以由外部顧問(wèn)進(jìn)行補(bǔ)充，前提是外部顧問(wèn)接受過(guò)主導(dǎo)性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法的培訓(xùn)，所需企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的人數(shù)多少，取決于所推出的新體系的復(fù)雜程度和企業(yè)過(guò)去推行其他項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，

四，確保每個(gè)星期系推出階段，在16周內(nèi)完成推出新指標(biāo)，成功與否取決于組織的推動(dòng)力和工作能力。一旦選定了團(tuán)隊(duì)成員與輔助人員，這些成員就要對(duì)工作的完成充滿信心，結(jié)語(yǔ)：在任何的企業(yè)中，關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)都不能適用于所有部門(mén)和每一個(gè)時(shí)期。不同的部門(mén)能夠在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的指導(dǎo)下，根據(jù)他們自身的需求與準(zhǔn)備以不同的節(jié)奏開(kāi)展工作，

2、如何制定績(jī)效管理方案？

1、明確績(jī)效管理是一個(gè)過(guò)程管理，不能指望單純的績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)，必須與薪酬制度相結(jié)合。只有對(duì)績(jī)效管理理念有深入的認(rèn)識(shí)之后，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用，績(jī)效管理的核心理念是通過(guò)工作的過(guò)程管理，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。企業(yè)管理者的主要工作就是與員工明確各項(xiàng)工作的目標(biāo)，以及在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中提供所需要的支持與幫助，以協(xié)助其完成既定的目標(biāo)，

管理者與員工是一種利益共同體，而不是簡(jiǎn)單的考核與被考核的關(guān)系。就案例中那樣，“鞭打快?！钡默F(xiàn)象非常普遍，如果不采取有針對(duì)性的措施，造成員工的不滿和離職也是必然的，2、注重績(jī)效考核的激勵(lì)與約束作用不管是激勵(lì)作用還是約束作用，都需要在明確績(jī)效考核結(jié)果之后?？?jī)效目標(biāo)以及績(jī)效目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是明確合理的，是考核人與被考核人雙方經(jīng)過(guò)溝通共同確認(rèn)的，

如果沒(méi)有明確的績(jī)效目標(biāo)以及績(jī)效目標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，那么對(duì)績(jī)效結(jié)果的認(rèn)識(shí)可能會(huì)有非常大的差異，考核人與被考核人都會(huì)站在自己的角度對(duì)績(jī)效考核結(jié)果提出質(zhì)疑。面對(duì)這種雙方都無(wú)法說(shuō)服對(duì)方的結(jié)果，其激勵(lì)作用或是約束作用將無(wú)從體現(xiàn)，目標(biāo)的設(shè)定與溝通是做好員工績(jī)效考核的關(guān)鍵步驟之一。3、建立明確的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方案績(jī)效考核的結(jié)果可以應(yīng)用于人力資源管理的各個(gè)方面，但不管是應(yīng)用于哪些方面，都需要在考核之前進(jìn)行明確說(shuō)明，使員工能夠明確自己通過(guò)努力之后可以得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，只有明確的目標(biāo)才會(huì)產(chǎn)生努力工作的動(dòng)力，

4、設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系建設(shè)總體思路是以員工激勵(lì)為主，通過(guò)有效的激勵(lì)措施，實(shí)現(xiàn)人員的留用。激勵(lì)可通過(guò)績(jī)效管理、職業(yè)生涯發(fā)展和薪酬設(shè)計(jì)三個(gè)方面相互銜接，共同作用，先從績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)入手，一般需要以下步驟：績(jī)效管理一定是一個(gè)過(guò)程管理，一定符合“PDCA”循環(huán)過(guò)程，單純的設(shè)計(jì)績(jī)效管理的某一個(gè)環(huán)節(jié)而忽視或弱化其他環(huán)節(jié)，其效果勢(shì)必得不到有效發(fā)揮。